Mitä johtajan tulee tietää organisaationsa etiikasta

”Vaarallista ei ole pahojen ihmisten pahuus, vaan tavallisten ihmisten välinpitämättömyys” Tämä Martin Luther Kingin ajatus pätee organisaatioihinkin, jolloin sen lopun voisi muokata muotoon työtoverien ja johtajien välinpitämättömyys.

Volkswagen, Nokian Renkaat, Wärtsilä, Fifa, IAAF, urheilun dopingtapaukset… Luettelo alkaa hamasta menneisyydestä ja jatkuu ehkä jo lähitulevaisuudessa. Sama uutinen toistuu eri muodoissaan. Firmat ja urheilijat douppaavat päästäkseen parempiin tuloksiin. Suuret huijaukset pääsevät otsikoihin viikoiksi ja joskus vuosiksi, pienet painetaan villaisella mutta ovat silti tärkeitä.

Johto tiesi tai ei tiennyt

Pari viikkoa sitten kirjoitin Päivi Vuorimaan kanssa blogin siitä, mihin hallitusten on havahduttava tällaisissa tilanteissa. Epäilimme, että hallitukset tietävät liian vähän yhtiönsä kulttuurista ja vallitsevista toimintatavoista, varsinkin sellaisista, jotka vaikuttavat ratkaisevasti yrityksen nousuun tai tuhoon. Palautteet kertovat, että epäilyyn on aihetta.

Entä mikä on toimivan johdon rooli, kun julkisuuteen tulee tieto organisaatiossa tapahtuneesta väärinkäytöksestä? Mitä oikeasti on ”en tiennyt” -puolustuksen takana?

Käsissämme on kaksi vaihtoehtoa johdon suhteesta väärinkäytökseen.

1. Johto tiesi.
2. Johto ei tiennyt.

Molemmat vaihtoehdot ovat huonoja.

”Mikään ei ole vaarallisempaa kuin vilpitön tietämättömyys ja tietoinen typeryys.” Tätä typeryyttä kansalaisoikeustaistelija Martin Luther King joutui todistamaan. Sitä samaa hän näkisi nykyorganisaatioissa.

Jos johto tiesi huijauksesta, sen tilanne on äärimmäisen vakava. Huijarijohtamisella ei tule olla tilaa missään organisaatiossa. Etiikka ei ole enää kosmeettinen sivujuonne johtajan arjessa. Se on olennainen osa itse hyvää johtamista.

Pelon kulttuuri

Jos taas johto ei tiennyt huijauksesta, tilanne on silloinkin vakava. Millainen johtamiskulttuuri on organisaatiossa, jossa tieto ei kulje avoimesti?

Nokian Renkaiden pitkään jatkuneessa tilanteessa moni työntekijä ja vastuuhenkilö tiesi, mitä tapahtui. Hatusta on helposti vedettävissä arvio, että vähintään 20 henkilöä olisi ollut jyvällä testihuijauksesta. Volkswagenin ja Fifan tapauksissa puhutaan ehkä sadoista. Miksi he eivät raportoineet siitä johdolle?

Raportoimattomuuden syynä voi olla pelko. Johtajille ei uskalleta puhua. Anu Pynnönen kuvaa tuoreessa väitöskirjassaan Varjosta valokeilaan pelolla johtamisen ja vaikenemisen kulttuuria, jota esiintyy sekä yksityisellä että julkisella sektorilla. Sellaisissa organisaatioissa pärjää parhaiten, kun pitää suunsa kiinni.

Ei kuulu minulle

Toinen syy voi olla välinpitämättömyys: asioista ei oteta vastuuta, ”ei kuulu minulle”. Pelko ja välinpitämättömyys ovat menestyksen, innovatiivisuuden ja eettisyyden pahimpia vihollisia.

”Pahan hyväksyjä on yhtä syyllinen kuin sen tekijä”, totesi edellä siteerattu King.

Usein vedotaan maan tai toimialan tapaan. Alun perin väärinkäytös tuntuu vähäpätöiseltä, koska ”kaikki toimivat näin”. Sitten siihen aletaan tottua, eikä se tunnu enää väärältä. Sitä pidetään pikemminkin oikeutettuna. Kriminologiassa puhutaan rikoksen selittämisestä ja neutraloinnista.

Keskustelu ratkaisee paljon

Mihin johtajan pitäisi kiinnittää huomiota, jotta epäeettisen toiminnan riski vähenisi? Patenttivastauksia riittää. Seuraavassa on kolme tärkeää:

1. Keskustelu, keskustelu, keskustelu.
2. Ota koko henkilökunta mukaan sopimaan eettisistä pelisäännöistä.
3. Liiku henkilöstönne keskuudessa. Tunnustele muutenkin, miten organisaatiossanne ajatellaan ja toimitaan. Keinoja siihen on.

Hyvistä ohjeista on lopulta hyötyä vasta, kun johto ja koko yhteisö oikeasti alkaa uskoa hyviin toimintaperiaatteisiin, hyvän tekemiseen ja eettisen kulttuurin voimaan. Se on tietoinen valinta, jonka voit tehdä vaikka tällä hetkellä.

Tästä voit ladata arvo-oppaan, josta saat jatkolukemista organisaation toimintatapojen kehittämisestä.

Johtajalle etiikka ei ole vaihtoehto. Se on elinehto.